一見複雑そうに見える私たちの仕事も、仕事の原理・原則の視点から見れば、いたって簡単・シンプルなものだ。 例えば、私たちが日々行っているさまざまな仕事も「誰が？」という視点でみれば、たった二つの仕事から成り立っていることが分かる。それは、「自分一人」でやる仕事と「他人と共同」でやる仕事の二つだ。 「自分一人」でやる仕事とは、PCの入力、書類作成などのデスクワークだ。一方、「他人と共同」でやる仕事とは、会議、打ち合わせ、商談、電話対応などのコミュニケーションがらみの仕事だ。医師 募集、医師 求人、医師 転職 よって、デスクワークは業務処理、コミュニケーションは情報処理といえると思う。ヘッドハンティング・スカウト 新入社員でも社長でも、営業マンでも研究職、経理マンでも、この二つの仕事の組み合わせで全体の仕事が成り立っているはずだ。まぁ、こんなこと言ったら、経営者サイドには叱られそうだが、新入社員の仕事も社長の仕事も一緒だということだ。 そして、この二つの仕事の割合は、概ね4：6で情報処理がらみの仕事のほうが多いというのが一般的となっている。4：6ではないにしろ、2：8でも3：7でも、どんな割合にしろ情報処理の仕事の方が多いことは間違いない。逆に50％をきることは、まずありえないのだ。もし、コミュニケーションへの投下時間が50％を切る人がいたら、その人は仕事ができていないということになる。 つまり、私たちの仕事の6割以上は、情報処理業務だ。業務改善や企業・組織変革に取り組む際も、この事実を知らずに行うと徒労に終わってしまう（かなしきかな）。まずは、6割を占める情報処理がらみの仕事の改善・改革なくして業務改善、企業変革はありえないのが道理だという事実をしっかり認識すべきだ。 多くのビジネス書が説く、「これからの日本企業は、従来のピラミッド型組織ではダメだ。フラット型組織に改革すべき」との主張に、私は異議を唱えたい。仕事 我々の仕事には、業務処理と情報処理の二つがある。ピラミッド型組織というのは、実は業務処理を効率よく行うためのものなのだ。一人では処理できないために二人でやる、二人ではできないために四人でやる。人数を増やしながら、役割分担を決め、さらに指示・監督するものと、業務処理を行う者とを置く。こうしてできあがったのが、ピラミッド型組織なのである。 実は、業務処理を効率よく行うためのピラミッド型組織を、情報処理のために利用したことが、企業組織の過ちだったのだ。トップダウンの戦略情報は、社員のやる気に直結する情報だから、これをピラミッド型組織を使って伝達すると、経営陣から一般の社員に至るまで、役員や部長、課長と、何段階ものクッションを経ることになってしまう。その過程で、情報は変質してしまうのだ（皆さんも、一度はやった経験があると思うが、伝言ゲームを想像してもらうと、わかりやすい。大体の場合、最初の人と最後の人の内容は微妙に相違があったりする）。防犯カメラ・監視カメラ 情報が部長に伝えられた段階で、元の情報に部長の主観が加えられ、さらに次の段階で課長の主観が加えられる。その分、社長や経営陣の主観が排除されていく。これでは、経営トップの思いや考えが、一般社員には、伝わらず、その結果、彼らのやる気をも削ぐことになるのだ。横浜 マンスリー 逆に戦術情報がトップに伝わらなければ、社長が現場の社員の仕事がわかっていないという組織になってしまう。昨今の食品業界で、商品の品質表示の偽造事件が続発している。事件を起こした企業の社長が決まって口にするのが、「現場でのそうした行為を知らなかった」という台詞だ（私にしてみれば、「おいおい、知らない訳無いだろ。本当に知らないなら、大問題だ！」とTVに向かって叫んだりもしてみたが）。 こうした組織にならないためにやるべきことは、業務処理のためのピラミッド型組織と情報処理のためのフラット型組織の二つを同時に構築すること。つまり、情報伝達のシステムだけをフラット化することなのだ。 外貨 預金